Bartosz Obermüller

Kiedy wchodzę w obszar zarządzania projektami, jednym z kluczowych zagadnień, które mnie zawsze intrygowało, jest ryzyko. W świecie projektów, ryzyko jest nieodłącznym towarzyszem, który może wpłynąć na sukces lub porażkę. W moim artykule chciałbym przedstawić Wam fascynujące aspekty związane z identyfikowaniem i zarządzaniem ryzykiem, abyście mogli lepiej zrozumieć, jak możemy minimalizować negatywne konsekwencje i wykorzystać potencjał, który kryje się za tym zagadnieniem.

Historia rozwoju zagadnienia ryzyka sięga dawnych czasów. Już starożytni ludzie zdawali sobie sprawę, że wszelkie przedsięwzięcia wiążą się z niepewnościami i niebezpieczeństwami. Jednak to dopiero w XX wieku, wraz z rozwojem teorii zarządzania, ryzyko stało się przedmiotem szczegółowych badań i zyskało na znaczeniu.

Początkowo, identyfikowanie ryzyka sprowadzało się głównie do intuicji i doświadczenia. Projekty były planowane i realizowane w oparciu o wiedzę i umiejętności osób odpowiedzialnych za ich przebieg. Jednak w miarę jak projekty stawały się coraz bardziej złożone, konieczne było opracowanie bardziej systematycznego podejścia.

Wraz z rozwojem zarządzania projektami, pojawiały się nowe metody i techniki identyfikacji ryzyka. Jedną z nich jest analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), która pomaga ocenić mocne strony, słabości, szanse i zagrożenia związane z projektem. Inne metody to drzewa decyzyjne, diagramy Ishikawy (zwane również diagramami przyczynowo-skutkowymi) czy analiza PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), która bada wpływ czynników zewnętrznych na projekt.

Ryzyko może przybierać wiele różnych form. Może to być ryzyko finansowe, techniczne, organizacyjne, a także ryzyko związane z ludźmi, zmianami politycznymi czy katastrofami naturalnymi. Kluczowe jest zidentyfikowanie tych ryzyk i oszacowanie ich wpływu na projekt. Na przykład, jeśli prowadzimy projekt budowy mostu, musimy uwzględnić ryzyko związanego z warunkami pogodowymi, materiałami, a także potencjalnymi opóźnieniami w dostawie.

Ryzyko można podzielić także na różne typy, w zależności od jego źródła. Najczęściej występującymi typami są ryzyka techniczne (związane z technologią używaną w projekcie), finansowe (związane z finansami projektu, takie jak przekroczenie budżetu), operacyjne (związane z codziennymi operacjami projektu) i strategiczne (związane z strategicznymi decyzjami dotyczącymi projektu).

Strategie identyfikacji i zarządzania ryzykiem

W zakresie dziedziny związanej z identyfikacją i zarządzaniem ryzykiem pojawia się kilka ważnych i charakterystycznych pojęć. Poniżej postaram się w kilku zdaniach przestawić ich sens.

Złota piramida ryzyka

Złota piramida ryzyka jest modelem, który odzwierciedla hierarchię różnych poziomów ryzyka w projekcie. Jest to narzędzie, które pomaga zidentyfikować i zaklasyfikować ryzyka w sposób uporządkowany. Nazwa wynika z faktu, że podobnie jak piramida, ma stabilną i solidną strukturę.

Piramida ryzyka składa się z kilku poziomów, z których każdy reprezentuje inny rodzaj ryzyka. Na szczycie piramidy znajdują się ryzyka strategiczne, które są ogólne dla całego projektu. Są to zagrożenia związane z otoczeniem projektu, polityką, ekonomią, prawem, technologią itp. Ryzyka strategiczne mają największy wpływ na sukces lub porażkę projektu, dlatego ich identyfikacja i zarządzanie jest kluczowe.

Poniżej poziomu ryzyk strategicznych znajdują się ryzyka tzw. operacyjne, które są bezpośrednio związane z realizacją projektu. Dotyczą one aspektów takich jak organizacja, zasoby, harmonogram, koszty i jakość. Ryzyka operacyjne mają bezpośredni wpływ na bieżące działania w projekcie i wymagają szczegółowego monitorowania i zarządzania.

Kolejny poziom piramidy ryzyka to ryzyka tzw. projektowe. Dotyczą one konkretnej dziedziny projektu, takiej jak technologia, projektowanie, dostawy, integracja systemów itp. Ryzyka projektowe są ściśle związane z wykonawstwem projektu i wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności w danej dziedzinie.

Na najniższym poziomie piramidy ryzyka znajdują się ryzyka tzw. techniczne lub szczegółowe. Dotyczą one konkretnych aspektów technicznych, takich jak konstrukcja, funkcjonalność, wydajność, bezpieczeństwo itp. Ryzyka techniczne są najbardziej szczegółowe i wymagają specjalistycznej wiedzy i doświadczenia związanych z technologią lub dziedziną zastosowaną w projekcie.

Warto zauważyć, że ryzyka na niższych poziomach piramidy są zazwyczaj bardziej konkretne, mierzone i zarządzane przez odpowiednie zespoły projektowe, podczas gdy ryzyka na wyższych poziomach są często postrzegane jako strategiczne wyzwania dla całego projektu i wymagają koordynacji i decyzji na wyższych szczeblach zarządzania.

Złota piramida ryzyka pomaga w wyodrębnieniu i zrozumieniu różnych poziomów ryzyka w projekcie oraz określeniu, na które obszary projektu należy zwrócić szczególną uwagę. Dzięki temu, odpowiednie działania i strategie mogą być wdrożone, aby minimalizować ryzyko i zwiększać szanse na sukces projektu.

Efekt motyla

Efekt motyla, znany również jako efekt domina, jest ciekawym aspektem identyfikowania ryzyka. Termin ten odnosi się do zjawiska, w którym małe, pozornie nieistotne zdarzenia lub decyzje mogą prowadzić do znacznych skutków i zmian w projekcie. Nazwa “efekt motyla” wywodzi się z teorii chaosu, sugerującej, że małe zmiany we wczesnych fazach projektu mogą mieć ogromny wpływ na jego przebieg i rezultat.

W kontekście identyfikowania ryzyka, efekt motyla podkreśla wagę uwzględnienia nawet najmniejszych detali i ich potencjalnego wpływu na cały projekt. Nawet pozornie nieznaczące ryzyko, które nie zostało właściwie zidentyfikowane lub zignorowane, może prowadzić do nieprzewidzianych konsekwencji.

Przykładem efektu motyla w projekcie może być decyzja o zastosowaniu alternatywnego dostawcy danego komponentu. Na pierwszy rzut oka może to wydawać się drobnym detalem, ale różnice w jakości, terminach dostaw czy zgodności z wymaganiami technicznymi mogą mieć poważne konsekwencje dla harmonogramu i jakości projektu jako całości. Zmiana dostawcy może wpłynąć na inne etapy projektu, wymagać dostosowania harmonogramu, a nawet generować dodatkowe koszty.

Efekt motyla może również dotyczyć zmian w projektowych zależnościach i relacjach między różnymi elementami projektu. Nawet niewielkie opóźnienie w jednym obszarze może mieć kaskadowe skutki na cały projekt, wpływając na inne etapy, zadania, zasoby czy dostawy.

Dlatego ważne jest, aby w procesie identyfikowania ryzyka nie pomijać żadnego elementu i starannie analizować, jak nawet najmniejsze zmiany mogą wpłynąć na inne aspekty projektu. Identyfikacja ryzyka powinna być kompleksowa i uwzględniać zarówno oczywiste, jak i subtelne powiązania między różnymi elementami projektu.

Efekt motyla przypomina nam o konieczności myślenia strategicznego i holistycznego podejścia do zarządzania ryzykiem. Łączenie analizy skutków potencjalnych zdarzeń i decyzji z szerokim zrozumieniem kontekstu projektu pozwala uniknąć nieprzewidzianych konsekwencji oraz lepiej przygotować się na ewentualne zmiany i nieoczekiwane sytuacje.

What if

Jedną z popularnych technik identyfikowania ryzyka jest metoda “what if” (co gdy). Polega ona na zadawaniu pytań dotyczących potencjalnych scenariuszy i zastanawianiu się, co by się stało, gdyby takie scenariusze miały miejsce. To podejście pozwala na identyfikację potencjalnych ryzyk, które mogą się pojawić w trakcie projektu, oraz na opracowanie odpowiednich strategii zarządzania nimi.

W ramach metody “what if”, zespół projektowy lub menedżer projektu prowadzi analizę przez zadawanie różnych pytań dotyczących potencjalnych zdarzeń lub sytuacji, które mogą wystąpić. Przykładowe pytania, które można zadać, to: “Co by się stało, gdyby dostawca nie dostarczył zamówionych materiałów na czas?” lub “Co by się stało, gdyby kluczowy członek zespołu zachorował i nie był w stanie pracować przez dłuższy okres?”

Poprzez zadawanie tych pytań, zespół jest w stanie rozważyć różne scenariusze i ocenić potencjalne skutki każdego z nich. Pozwala to na identyfikację konkretnych ryzyk, które mogą wpływać na projekt, a następnie opracowanie odpowiednich strategii zarządzania nimi.

Wyniki analizy “what if” mogą obejmować opracowanie planów awaryjnych, które określają kroki, jakie należy podjąć w przypadku wystąpienia danego ryzyka. Mogą również prowadzić do identyfikacji działań zapobiegawczych, które mają na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka lub ograniczenie jego skutków.

Metoda “what if” jest elastycznym narzędziem, które może być stosowane na różnych etapach projektu. Może być wykorzystywana zarówno na początkowym etapie planowania, jak i w trakcie realizacji projektu, umożliwiając ciągłe identyfikowanie i zarządzanie ryzykiem.

Wykorzystanie metody “what if” wymaga kreatywności, analitycznego myślenia oraz zaangażowania całego zespołu projektowego. Dzięki temu pozwala na skuteczne identyfikowanie potencjalnych zagrożeń i podejmowanie odpowiednich działań, aby zminimalizować wpływ ryzyka na projekt.

Zjawisko grupowego myślenia

Czasami w procesie identyfikowania ryzyka może wystąpić zjawisko grupowego myślenia, zwane również efektem tunelu. Efekt ten polega na skoncentrowaniu się na pewnych rodzajach ryzyka lub pominięciu innych, ponieważ grupa jest skłonna podążać za dominującym poglądem lub zgodzić się na decyzję większości bez dostatecznego zastanowienia.

W przypadku identyfikowania ryzyka, zjawisko grupowego myślenia może prowadzić do niedoszacowania lub pominięcia pewnych rodzajów ryzyka, które są mniej powszechne, ale nadal istotne dla projektu. Często wynika to z naturalnej tendencji do szukania potwierdzenia własnych przekonań i preferencji, zamiast uwzględniania różnorodnych perspektyw.

Aby uniknąć efektu tunelu i zapewnić kompleksowe i dokładne identyfikowanie ryzyka, ważne jest zachowanie otwartego umysłu i uwzględnianie różnych perspektyw. Można tego dokonać przez utworzenie zróżnicowanego zespołu, wykorzystanie technik kreatywnych (burza mózgów lub mapy myśli), dokładną analizę danych i wprowadzenie procesu oceny ryzyka.

Ważne jest, aby członkowie zespołu projektowego byli świadomi możliwości wystąpienia zjawiska grupowego myślenia i zachowali elastyczność w identyfikowaniu ryzyka. Otwarty dialog, współpraca i docenianie różnorodności perspektyw mogą przyczynić się do lepszej identyfikacji ryzyka i lepszych decyzji dotyczących zarządzania nim.

Analiza Monte Carlo

Analiza Monte Carlo jest zaawansowaną techniką stosowaną w zarządzaniu ryzykiem, która pozwala na symulowanie tysięcy możliwych scenariuszy projektu, uwzględniając różne zmienne i parametry. To narzędzie statystyczne zostało nazwane na cześć słynnego kasyna Monte Carlo, które słynie z gier losowych.

W ramach analizy Monte Carlo, różne zmienne i parametry projektu są modelowane jako losowe wartości, które są losowo generowane na podstawie przypisanych im rozkładów prawdopodobieństwa. Następnie, za pomocą technik symulacyjnych, takich jak metoda próbkowania Monte Carlo, są wykonywane tysiące iteracji, w których projekt jest analizowany dla każdego wygenerowanego scenariusza.

Poprzez symulowanie dużej liczby scenariuszy, analiza Monte Carlo dostarcza szereg wyników i wskaźników, które pozwalają na lepsze zrozumienie potencjalnych wyników projektu. Obejmuje to statystyki takie jak średnie, mediany, odchylenia standardowe itp., które pomagają w ocenie rozkładu możliwych wyników.

Analiza Monte Carlo umożliwia również generowanie tzw. rozkładu prawdopodobieństwa dla różnych wskaźników projektowych, takich jak czas trwania, koszty, zyski czy ryzyko. To pozwala na ocenę prawdopodobieństwa, że określony wynik zostanie osiągnięty, oraz określenie przedziałów ufności.

Korzyści wynikające z analizy Monte Carlo są znaczące. Daje ona bardziej kompleksowe i wiarygodne dane, które pomagają w podejmowaniu lepiej ugruntowanych decyzji. Pozwala na identyfikację krytycznych ścieżek, czynników ryzyka i potencjalnych wąskich gardeł projektu. Może również pomóc w ocenie i porównaniu różnych strategii zarządzania ryzykiem.

Ważne jest jednak zaznaczyć, że analiza Monte Carlo wymaga dostępności odpowiednich danych i estymacji, a także precyzyjnego zdefiniowania rozkładów prawdopodobieństwa dla analizowanych zmiennych. Jest to technika zaawansowana, która często wykorzystuje narzędzia komputerowe do przeprowadzania symulacji i analizy wyników.

Analiza Monte Carlo stanowi wartościowe narzędzie w zarządzaniu ryzykiem, pozwalając na lepsze zrozumienie potencjalnych wyników projektu i podejmowanie lepiej ugruntowanych decyzji. Przy odpowiednich danych i estymacjach, może przyczynić się do skutecznego zarządzania ryzykiem i zwiększenia szans na sukces projektu.

Prawo Murphy’ego

Prawo Murphy’ego stwierdza, że “jeśli coś może się nie udać, to na pewno się nie uda”. Choć na pierwszy rzut oka może brzmieć pesymistycznie, jest to ważne przypomnienie o konieczności uwzględnienia najgorszego scenariusza i przygotowania się na możliwe niepowodzenia w zarządzaniu ryzykiem.

Prawo Murphy’ego odnosi się do istnienia potencjalnych ryzyk i możliwości, że rzeczy mogą pójść nie tak, jak zostało zaplanowane. W kontekście zarządzania ryzykiem, jest to przypomnienie, że należy uwzględnić i analizować różne scenariusze niepowodzeń, aby skutecznie nimi zarządzać.

Uwzględnienie najgorszego scenariusza pozwala na lepsze zrozumienie potencjalnych ryzyk, ich wpływu na projekt oraz na opracowanie odpowiednich strategii i planów awaryjnych. W ten sposób można przygotować się na ewentualne niepowodzenia, minimalizować ich wpływ i szybko reagować w przypadku ich wystąpienia.

Właściwe zarządzanie ryzykiem obejmuje identyfikację, analizę i ocenę różnych scenariuszy ryzyka, zarówno optymistycznych, jak i pesymistycznych. Nie jest to tylko kwestia skoncentrowania się na negatywnych aspektach projektu, ale raczej przyjęcie realistycznego podejścia i budowanie planów na wypadek, gdyby najgorszy scenariusz stał się rzeczywistością.

Przygotowanie się na możliwe niepowodzenia daje projektowi większą elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania na zmienne warunki. Pozwala na wdrożenie strategii awaryjnych, dostosowanie harmonogramu, alokację dodatkowych zasobów lub podejmowanie innych działań mających na celu złagodzenie skutków niepowodzeń.

Prawo Murphy’ego jest przypomnieniem, że ryzyko jest nieodłączną częścią każdego projektu i ignorowanie go może prowadzić do poważnych konsekwencji. Właściwe zarządzanie ryzykiem polega na identyfikowaniu, ocenie i przygotowaniu się na możliwe niepowodzenia, co pozwala na lepsze zabezpieczenie projektu i zwiększenie szans na jego sukces.

Heurystyka dostępności, kamienie milowe i analiza

Heurystyka dostępności odnosi się do tendencji do przypisywania większej wagi i prawdopodobieństwa zdarzeń, które łatwo przychodzą nam na myśl. W kontekście identyfikowania ryzyka, może to prowadzić do niedoszacowania pewnych rodzajów ryzyka, które są mniej powszechne, ale nadal istotne. Na przykład, popularne przypadki awarii w przemyśle lotniczym często są szeroko rozpoznawane i powszechnie dyskutowane, co może prowadzić do nadmiernej uwagi i intensywnego skupienia na tym rodzaju ryzyka. W rezultacie, inne, mniej spektakularne, ale nadal istotne zagrożenia, takie jak błędy ludzkie w procesach logistycznych czy cyberataki na systemy, mogą zostać pominięte lub niedoszacowane.

W przypadku identyfikowania ryzyka, kamienie milowe są punktami odniesienia w projekcie, które oznaczają ważne etapy lub osiągnięcia. Często wiążą się z ryzykiem, ponieważ opóźnienia w kamieniach milowych mogą prowadzić do opóźnień całego projektu.

Identyfikacja ryzyka powinna obejmować analizę czynników zewnętrznych, takich jak zmiany regulacyjne, polityczne, ekonomiczne, technologiczne, społeczne czy ekologiczne, które mogą mieć wpływ na projekt. Te czynniki mogą wprowadzać nowe ryzyko lub modyfikować istniejące.

Proces identyfikowania ryzyka nie kończy się na początkowej analizie. Ważne jest ciągłe monitorowanie i dostosowywanie strategii zarządzania ryzykiem w trakcie trwania projektu. Sytuacje i warunki mogą się zmieniać, dlatego elastyczność i reagowanie na nowe ryzyko są kluczowe dla skutecznego zarządzania projektem.

Historie związane z zarządzaniem ryzykiem

Mówiąc o ryzyku w kontekście realizacji projektów warto wspomnieć o historii budowy piramidy Cheopsa w Gizie. Wielu badaczy uważa, że podstawą sukcesu tego projektu było doskonałe zarządzanie ryzykiem. Wiedząc, że tak wielka konstrukcja mogłaby się zawalić, inżynierowie wprowadzili systematyczne kontrole, ciągłe monitorowanie i zastosowali innowacyjne rozwiązania konstrukcyjne. Dzięki temu piramida przetrwała wieki i do dziś stanowi jedno z najwspanialszych arcydzieł inżynierii.

W historii mnóstwo jest też innych przykładów tego, jak właściwe lub niewłaściwe zarządzanie ryzykiem wpłynęło na losy realizowanych projektów.

Jednym z przykładów jest budowa Diga di Vajont – włoskiego zbiornika retencyjnego z 1963 roku. Jest ona uważana za jedną z największych katastrof spowodowanych przez człowieka. Wynikła ona z niedostatecznej analizy ryzyka i zarządzania nim. Projekt był ambitny, ale nie uwzględniał istnienia dużych mas skalnych, które mogły spaść do zbiornika. Kiedy to się stało, powstała fala tsunami, która zniszczyła kilka wiosek i zabiła około 2000 osób.

Inny, mniej drastyczny przykład, to wdrożenie systemu informatycznego FBI Virtual Case File (VCF). Projekt ten, rozpoczęty w 2000 roku, miał na celu zmodernizowanie systemów informatycznych FBI. Jednakże, ze względu na nieodpowiednie zarządzanie ryzykiem i brak jasno określonych wymagań, projekt zakończył się fiaskiem, marnotrawiąc 170 milionów dolarów i nie dostarczając żadnego użytecznego produktu.

Jeszcze inny przykład to budowa Opery w Sydney, która obecnie jest ikoną Australii, ale jej powstawanie było pełne problemów związanych z zarządzaniem projektem, w tym niedostatecznej analizy ryzyka. Pierwotny budżet wynosił 7 milionów dolarów australijskich, ale ostateczny koszt wyniósł 102 miliony dolarów. Prace, które miały trwać cztery lata, trwały czternaście lat, głównie ze względu na zmiany w projekcie i brak odpowiedniego zarządzania ryzykiem.

Podsumowanie

Podsumowując, identyfikowanie i zarządzanie ryzykiem to nieodzowna część procesu zarządzania projektami. Rozwój tego zagadnienia był stopniowy i oparty na różnorodnych metodach i technikach. Wzrost skomplikowania projektów wymaga od nas jeszcze większej skrupulatności i elastyczności w identyfikowaniu i zarządzaniu ryzykiem. Zapamiętajmy, że ryzyko nie musi być tylko źródłem problemów, ale także szansą na wykorzystanie ukrytego potencjału i osiągnięcie sukcesu.

Udostępnij ten artykuł